2024，找寻 Inner Peace
过去这几年，每年到年终的时候都给自己养成了年终总结的习惯。
去年的总结是《2022，接受不完美，2023，选择热爱》。对大的环境，20年曾经写过2020s，站在 10 年会发生什么呢。这个判断基本没有变化。
但是具体落下到每一年，会发现事情的发展不是线性的，而是曲折的。比如到 23 年，团队有 3 次想突破瓶颈，但都被卡住了，退回来的时候对团队、个人的影响和伤害都不小。从 21 年向死而生，到 22 年接受不完美，用热爱来驱动，其实会发现，任何一个团队、任何一个事物的发展，热爱驱动是早期的，但是往后面一定会遇到瓶颈。
当年高祖从起兵到统一只用了 7 年；共产党从 27 年武装起义到统一中国用了 22 年，全面抗战到统一只用了 12 年；而曹丞相花了 31 年也只统一了北方。这 31 年，热情会散去、既得利益会兴起，一代战功名将均已老去。短期战争有短期的打法，而同样，长期战争会面临长期的问题。这个是之前在写到我们判断这是一个长期主义的事情的时候没有考虑到和想好的。如果这是一件长期主义的事情，就需要有长期主义的姿势去面对。
我们就各自用
舒服的姿势
用擅长的方式
给人生我们的
不管是一种告解
还是一份答辩词
人再有本事也难
抵抗命运的
不仁慈
这道理再简单不过
接不接受是
另外一回事
过去总是从大环境来看最后的自己，今年想换一个方式，从自己出发。
先聊自己
过去这 2 年时间的成果，本质是用自己的时间、努力换来的。不是没有想过这种状态不可持续，只是一直会回避这个问题更底层的思考：自己要和什么和解？自己更舒服的姿势是什么？
年轻的时候舒服的姿势，随着时间的流逝，也会发生变化。在大脑在 focus mode 沉浸太长的时间，关注在 problem solving 上，很容易忽略掉 being 这件事情。所以，不论是更优秀的人的引入，还是自我关注的提升，都是回到自己，自己的那个 inner peace 是什么。
人最怕的其实是拧巴。
所以 24 年，找到自己舒服和擅长的方式以及姿势，是自我的一个最重要的议题。
再聊团队
因为自己的 inner peace 不明确，人很容易陷入到低阶事项的循环当中。我这种性格的人会有一个毛病，就是不太能用和掌握自己不太懂的领域的人。所以自己的学习和进入到的事务性的环节是多的。
虽然所有的管理学都知道，人要放在事前面，但是人的习惯和下意识是很难改变的。今年引入了几个专业上远远强于自己的伙伴，也是在这个相处的过程中提升自己。
It was a big big world
but we thought we were bigger
Pushing each other to the limits
we were learning quicker
有可能 24 年，在这个过程中，也能加速帮自己找到那个 inner peace 所在。
再聊行业
回到《矛盾论》，当前的主要矛盾到底是什么？是供给不足，还是同质化供给过剩？下一个阶段的行业发展到底应该是什么样？
我的判断主要矛盾是：
人民日益增长对丰富科技素养的产品的需求和单一化、同质化供给之间的矛盾
而在这里面，
矛盾的主要方面是供给侧
所以重点不是解决需求，而是供给无法满足多样化的诉求。
那对于我们每一个人的机会，是这个供给怎么优化，去做 segmentation。
基于这个矛盾的前提，再结合当前行业的现状，我做了几个推论。
推论一：教育在筛选逻辑下，只会出现蚂蚁趋势，而不是 721 趋势
原因是如果出现了 721 的一家独大，也就意味着所有人的水平都拔到了一个更高的高度上，那意味着在这个新的台阶上的选拔需求依然会持续出现。所以行业不会有一个统一化的课程内容，但可以有统一化的工具和平台。
推论二：抢占孩子的时间，不仅需要抢占「教培」的时间，也要抢占「休闲娱乐」的时间
公立教育走普惠诉求，国际教育走精英培养诉求的前提下，孩子通过培训学习科创的心理账户时间是有限的，但「play」的时间心智远远高于「培训」。细分品类的心智应该全品类覆盖来解决渗透问题。
推论三：素质教育拓科逻辑底层不成立
原因是三年级之后家长普遍只会留下一门素质教育内容，而学科不是，所以意味着学科可以在全年龄段实现交叉复购，但素质教育是相对困难的。
推论四：一二线素质教育供给充分，三四线供给严重不足，不同城市的渗透方式可能会有差别
万豪希尔顿在不同城市和不同地区用不同的品牌渗透方式，maybe 针对不同县级的城市来说，直营和分包是不同的思路，但不代表不能共存。
总之，C 端流量尤其公域流量一定是水涨船高，所以底层核心还是在于用户心智的争夺，以及用户价值的持续创新。
所以 24 年，短期是围绕着矛盾的主要方面做变化和改变，长期一定是抢占孩子的时间和家长的心智。
最后聊大势
国际形势只有短暂的窗口和好的日子，本质这一场修昔底德陷阱的「持久战」是必然。面对这个必然，决策层一定核心都放在稳定和不被卡脖子这 2 件事情上，其他事情对比下来其实并没有那么重要。对于企业来说，还是守稳生死线，保证现金流和利润，才是根本中的根本。不论二级市场是好还是坏，立于不败之地才是明年的主旋律。
但红利、风口都过了之后，企业的那个持续生存的 inner peace，或者核心竞争力究竟是什么，其实是每一个团队的议题。
AI 很有可能是第五次工业革命。这种感受在 11 年移动互联网的时候有过，之后的 VR、AR、元宇宙都没有这种感觉。因为这是第一次能明显感受到 AI 可以迁入到我们的生产环节，做更深度的改造。这个在之前的《奇点临近》这本书有预测。这个其实早有预感，只是的确比我们想象的来的更迅猛一些。
一方面，人的感情诉求、面对面的接触的心理诉求是短期内 AI 无法替代的，这也是服务业中「人」这个因素无法替代的部分。这意味着如教育、餐饮、酒店等服务行业，人或者说「Humanity」是其中不可替代的因素，会持续的有存在的价值以及意义。在这些行业中，效率依然是很大的服务瓶颈。
AI 应该更多的是助力人的判断，提高人的效率而非代替人。
另一方面，AI 是否能真正解决人类文明的内卷问题，目前不好说。人类文明的本质冲突源于能源的冲突。这也是为什么 23 年高温超导和可控核聚变这两项技术会引发如此大的波澜的原因。高温超导大概率是可控核聚变的基础，而可控核聚变是解决能源供给的基础（正好这两天中国可控核聚变有限公司刚刚成立）。AI 解决的是效率问题，是交易成本下降的问题，而能源才是这里的根本，是供给侧的问题。所以这个问题不解决，地球蛋糕没有变得更大，老二的崛起势必争夺老大的更多的蛋糕，冲突不可避免。
所以作为个人、企业而言，不下牌桌依然是当下的核心命题。控制杠杆率，保证现金流稳定，在未来 3 年都不会有错。