错误反思5 － 融资的节点

其实一直想谈谈关于融资的节点这件事情。

很多后面看起来理所应当的事情，在当时看来都是不那么清晰的；很多后面看起来显而易见错的问题，当时也会被各种情况遮蔽；我想，或许很难避免在看待未来和自身时候的盲区，但是更多的知识和经验却可以帮助你更加全面的分析问题和规避风险。

1. Scale When You're Ready

首先，融资肯定和扩张有关。那什么时候开始扩张呢？什么时候是所谓的Ready呢？不管是Ann还是Reid还是Sam所说，其实在创建产品开始第一件事情是找到你的PMF（Product-Market-Fit）。找到那一批热爱你而不是Like你的用户，并且找到一个可以被扩展的领域或者方向。在这之前，最好的方法是降低你的burn rate。有一个词叫做Capital Efficient，就是非常有效率的充分利用资本。保持最低的消耗，比如维持在3-5人的team，用最低成本的工资找到那个Tipping Point。一旦这个MVP验证成功，在尝试进行扩张，并且更快速的使用资本。

回想起来，之前，我们的国际产品一直维持着很小规模的开发团队，所以一直在试错，并且在较早的时候找到了Pro Metronome等产品的PMF，随后进行了小规模的扩张，引入了几位早期成员。然而，后面的试错一直不太成功以至于现金流紧缺，在那个时候我们才开始考虑引入投资的事情。诚然当时也有很多我们关于做中国市场的设想，但是理性看待，这个时间点并不是一个最佳的融资时间点（当然这个问题倒是还不算大）。更大的问题是我们在中国市场的开拓上面：

1. 极度缺乏用户访谈和用户调查，生搬硬套我们的国际经验。

2. 在找到PMF之前很早就提高了我们的Burn Rate。这个是一个大忌。

这一连犯了2个大忌，对我们团队后面的发展产生了很大的影响。所以依旧要反复强调，PMF和Capital Efficient，这两个是团队早期最最最需要关注的指标。

2. Raise Money When You Needed?

第二个问题是，是不是在你需要的时候再融资。有人说，融资应该在不紧迫的时候进行，因为那个时候你最有谈判的砝码，而且粮草充足是一切战争的必要保障；另一个观点是，你不应该随便融资，应该把你这次扩张需要多少资金投入作为你所需要Raise Money的金额并且估算出放出的股权。

我觉得这两个观点看似矛盾，但其实是在2个方面阐述问题。

1. 不紧迫的时候进行融资可以增加谈判筹码，并且可以让团队有更充足的粮草。相反，在最后一刻融资会有可能导致资金链断裂，这是任何一个创业团队需要避免的事情。

2. 但是即便在不紧迫的时候融资，也需要清晰的知道你自己的Roadmap，接下来18个月的计划，以及手头上的钱还能够花多久。在你没有思考清楚发展路线时候的融资，是对自身和投资人的不负责。

我们在融资的节点相对来说就不是一个最佳的节点，虽然这个问题并没有Scale的问题大，但也同样对我们自己的发展产生了比较大的影响。

3. 一点笔记：How To Raise Money (CS183B)

1. 集中精力完成融资。这件事情我们做的还算不错。Funding不应该是一件Long Term的事情，需要集中火力一周解决。

2. Mom Test
   这个很有意思，是CS183B课程里面提到的。在准备Pitch的时候，有一个测试是Mom Test。也就是常事30s给你妈妈讲清楚你们到底在做什么，有3个方面：

• What does your company do
• How big is the market
• How much traction do you have

3. 一个稍长一点的Pitch的结构（2 min）

• Unique insigne
• How
• Team
• Big Ask (How much money are you raising)

错误反思系列暂时写这些，CS183C的笔记还会持续一段时间，算是后知后觉了吧：）