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EUMLab

A collection of 6 posts
创业

错误反思5 － 融资的节点

其实一直想谈谈关于融资的节点这件事情。 很多后面看起来理所应当的事情，在当时看来都是不那么清晰的；很多后面看起来显而易见错的问题，当时也会被各种情况遮蔽；我想，或许很难避免在看待未来和自身时候的盲区，但是更多的知识和经验却可以帮助你更加全面的分析问题和规避风险。 1. Scale When You're Ready 首先，融资肯定和扩张有关。那什么时候开始扩张呢？什么时候是所谓的Ready呢？不管是Ann还是Reid还是Sam所说，其实在创建产品开始第一件事情是找到你的 PMF（Product-Market-Fit）。找到那一批热爱你而不是Like你的用户，并且找到一个可以被扩展的领域或者方向 。在这之前，最好的方法是降低你的burn rate。有一个词叫做Capital Efficient ，就是非常有效率的充分利用资本。保持最低的消耗，比如维持在3-5人的team，用最低成本的工资找到那个Tipping Point。一旦这个MVP验证成功，在尝试进行扩张，并且更快速的使用资本。 回想起来，之前，我们的国际产品一直维持着很小规模的开发团队，所以一直在试错，并且在较早的时候找到了
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错误

错误反思4 － 技术类团队最容易犯的错误

讲2个故事。 第一个故事 我们在2014年中下旬刚准备加速增长的时候，我们当时花了大量的时间思考和尝试所谓的“Practice”训练器的功能。当时筹划的一些功能包括： * 和弦转换训练 * 爬格子训练 * 扫弦训练 当时和弦转换的训练想参照UberChords的方法通过麦克风识别来解决，并且根据用户的演奏情况自适应的调整训练的节奏；爬格子则想参照类似Yousician 的方法是别并且自适应训练内容；扫弦则同样想通过类似Beat Detection的方法来识别。这是一套很伟大的想法，也许可以改变人们进行音乐训练的游戏规则。 一切都sounds great，我们是一个技术性的团队，然而我们在对技术方案进行评估的时候，发现开发时间可能会比预估的长很多。 这个时候我们做的决策是： 增加社区，提升用户的活跃度 但是其实这里有2个很致命的错误： 1. 我们在评估要做什么的时候，选择了What we can do，而不是What we must do。所有人在选择的时候都倾向于先做B+的事情 [http://blog.ming.rocks/how-to-operate
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EUMLab

错误反思3 - 细节真的决定成败么？

细节决定成败，很多地方都这么说。 我们在说提升产品的质量、品质、细节的精致度等等。的确，细节对产品的质量会有很大的影响，但是它到底有多重要？什么时间点才是着重提升它们最好的时机？ 这两天的思考和之前又有所不一样，现在觉得，这其实是一个：Dilemma（两难）。 * Peter Thiel曾说，做一个100个人Love的产品，剩余做一个100万人Like的产品（AirBnb的创始人Brian也提过）。 * 李笑来更在他的CS183B笔记 [http://zhibimo.com/read/xiaolai/growth/make-a-product-that-has-a-soul.html] 中提到说，要做一个有灵魂的产品。 这些似乎都指向了要在早期就关注细节。 然而，从0到1里面关于垄断的4个原则，和细节无关，更与Scalability有关（规模化）。Reid Hoffman的CS183C中，也提到了Blitzscaling。我认为规模化在某个程度上，其实是和细节相冲突的。 举个例子。我们在去年的一次Guitar Master的产
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反思

错误反思2 - 刘邦一席话的启示

有一段时间很迷楚汉争霸的历史。刘邦在讨论“吾所以有天下者何？”的问题时说： “夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国抚民，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。” 所以，前几天看到的另一本比利时的路易斯卡夫曼写的书：《不懂带人，你就自己干到死》。创业和打天下一样，领导人需要的是格局观，但是不要求你什么方面都比员工伙伴强。培养出一组执行力超强的队伍，每个人发挥自己最强的方面，才更有合力。 有人会说，创业团队，每个人都是多面手，不是更好的事情么？如果从交易成本和价值创造的角度考虑： 1. 如果每个人熟悉的领域完全一致，大家都是多面手，形成的合集一定很小； 2. 如果每个人熟悉的领域相交很少，看上去合集会变大，但是交易成本会极大提升，广度提升的优势会被交易成本的劣势扯下来。 所以，一个创业团队的早期成员，应该和张良、萧何、韩信一样，知识层面有一定交集，
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EUMLab

什么样的团队适合Remote

我们认为： 远程带来的沟通成本的提升小于远程带来的创造性、灵活性的提升的时候，团队适合选择Remote（公理）。 具体表现为： * 较小的团队会更适合remote，因为人数越多，沟通成本会成指数下降； * 创意性团队，比如律师、会计、艺术家、咨询师、互联网小团队等等，远程的效果会更好； * 相比于工厂这种实体经济，虚拟经济，比如互联网这类型的不需要和物质生产直接打交道的，会更有可能更适合Remote 这里会引申出几个问题： * 和KK的“科技想要什么”一书阐述的一样，未来的虚拟经济（技术）会进一步发展，甚至会产生出比实体经济更有价值多得多的衍生品 * 当网速足够快、VR等技术能够带来足够好的沟通体验的时候，很有可能虚拟经济的这些公司都可以取消集约化办公 * 取消集约化办公带来的延伸的影响是通勤交通的改善、进而带来空气、教育（接送上下学）等问题的相应解决，可能会颠覆整个现有的公司关系 * 随着互联网和机器人技术的进一步发展，很多实体经济都交给了机器人处理，人只需要负责监
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反思

错误反思1 - “小而美”和“规模化” - Small & Beautiful Vs Scalability

陆续我会在这里总结和反思我们过去所犯过的错误，不为别的，纯属自己整理。 我们犯过的第一个错误是没有想清楚“小而美”以及“规模化”之间的区别。举例子来说，BaseCamp永远成为不了Slack，也不可能做到相互转换。这里首先需要想明白这个领域的特点，然后是自己想要什么。 细分领域思考 对于某些特定的细分领域，比如卖给高端人物的钓鱼工具，市场天花板可以轻易被计算出来。即便走烧钱的规模化路线，别人给你估值一个亿；但如果你的市场规模最多也就是一个亿，这会意味着在考虑到通货膨胀等问题的情况下，投资人永远无法收回回报。对于这种领域，Make Money From Day One的意义要远远大于Scalability。 所以，对于细分领域，你可以选择BaseCamp这种不融资的方法，从第一天开始赚钱。因为细分领域天花板很低，所以你不论怎么扩大规模，赚取的利润也是有限的；或者，你可以选择少量的融资，加速你的成长，但千万不要盲目的扩张规模。 那什么领域是可以走规模化的呢？ 1. 已经算清楚了CAC（用户获得成本）和CLV（用户终身价值）。比如对于京东、Amazon来说多一个用户，就多一份营收
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